ניהול שינוי

• חשיפה ראשונה – חשיפת הרציונל – בה נציג לארגון את הרציונל העסקי שמאחורי השינוי המתוכנן. המטרה: ליצור מוטיבציה לשינוי, הבנה עמוקה של הצורך ושל היתרונות בשינוי ומוניטין חיובי לפרויקט כולו. 
• חשיפה שנייה – מיפוי והדרכה על השינויים בתהליכי העבודה – נכיר לארגון את התהליכים המשתנים, החדשים והמתחדשים (as-is מול to be), נעמוד מקרוב על ההזדמנויות והפערים, וניתן למשתמשים תמונה מלאה של השלכות השינוי עליהם.  
• חשיפה שלישית – לקראת העלייה לאוויר – נכין תרחישים ותסריטי כשל ל"יום שאחרי", נערוך היכרות קרובה עם ערוצי התמיכה ונתאם ציפיות לקראת הרגע הגדול.    

לאורך הפרויקט תלווה אתכם מנהלת פרויקט מנוסה – בעלת ניסיון מצטבר של עשרות פרויקטים מוצלחים להטמעת מערכות טכנולוגיות בארגונים מורכבים ובסקייל נרחב, תוך יצירת הסכמות, גיוס מחויבות והפיכת אתגרים לסיפורי הצלחה. בעת הצורך ולשם קיצור זמנים, בשיטת האקורדיון, יעמוד לרשותה צוות רב משימתי של יועצים מקצועיים ופתרונות Best of breed. 

אנחנו מחלקות אותם לארבע קבוצות עיקריות: 

• סיכונים בזירת הפרויקט, שמתרכזים סביב שאלות כמו: מי ה-Owner? האם אנשי ה-IT או הביזנס? תמיד יתגלעו מחלוקות ופערים, אם זה סביב פריצה של מסגרת התקציב והזמנים, או מהירות Vs. איכות. כל עוד יש מגדלור ברור לאן חותרים ומנגנון מוסכם ליישוב קונפליקטים, זה בסדר. אבל כשלא ברור מי חותך כשאין הסכמות; כשחסרה תפיסה של אינטרס משותף – וזה קורה המון בפרויקטים – יוסטון, יש לנו בעיה. 
• סיכונים בתהליכי עבודה. תחשבו על התסכול של אנשי מכירות שלא פספסו את היעדים מעולם, ולפתע נדרשים להמציא את עצמם מחדש – אם זה בעקבות מִרכוז לוגיסטי, מיזוג חברות או דיגיטציה. לפני שהשמועות עולות, המרמור על מה שנראה כביקורת לא מוצדקת מצטבר, והכאוס הארגוני מגיע – חייבים להכין את המשתמשים. לחשוב על ההשלכות האפשריות ולתת לדילמות מענה מראש. אתגרים ייחודיים קשורים לרתימת עובדי משמרות ולשימור המומנטום בפרויקט ארוך טווח (תלת שנתי).
• ענייני מנהיגות. מי שמשפיע הכי הרבה על העובדים הם המנהלים הישירים. כשגרירים הראשונים של הפרויקט, די בהרמת גבה שלהם כדי שחטיבה שלמה תישאר ספקנית. נוודא שהם ייצוגיים, מבינים את השינוי ומסוגלים להנחיל אותו. לא פעם זה כרוך בהשלמות – אם בכלי ניהול ואם בגיבוש מקורות סמכות חדשים, בהינתן שוותק וניסיון ב-Workflow שעבד לנו שנים לא תמיד מספיקים. תחשבו על מנהל מחסן שזכר בעל פה את כל המק"טים, ופתאום נדרש לעכל אוטומציה.
• תרבות ופוליטיקה ארגונית. תופעות שונות שארגונים משלימים איתן – חטיבות שמתפקדות כסילו עצמאי, אגפים שמסרבים להיות שקופים זה לזה, סניפים שמתחרים זה בזה, סינדרום ה-NIH (Not invented here) – כל אלו הם חסמים בפרויקט אינטנסיבי ותחום בזמן. נדרשת בהירות בתפקידים ובממשקי עבודה, בתחומי אחריות ובגבולות גזרה, והכרחי לייצר פורמליזציה בתהליכי אסקלציה של מחלוקות.