ניהול שינוי

• חשיפה ראשונה – חשיפת הרציונל – בה נציג לארגון את הרציונל העסקי שמאחורי השינוי המתוכנן. המטרה: ליצור מוטיבציה לשינוי, הבנה עמוקה של הצורך ושל היתרונות בשינוי ומוניטין חיובי לפרויקט כולו. 
• חשיפה שנייה – מיפוי והדרכה על השינויים בתהליכי העבודה – נכיר לארגון את התהליכים המשתנים, החדשים והמתחדשים (as-is מול to be), נעמוד מקרוב על ההזדמנויות והפערים, וניתן למשתמשים תמונה מלאה של השלכות השינוי עליהם.  
• חשיפה שלישית – לקראת העלייה לאוויר – נכין תרחישים ותסריטי כשל ל"יום שאחרי", נערוך היכרות קרובה עם ערוצי התמיכה ונתאם ציפיות לקראת הרגע הגדול.    

לאורך הפרויקט תלווה אתכם מנהלת פרויקט מנוסה – בעלת ניסיון מצטבר של עשרות פרויקטים מוצלחים להטמעת מערכות טכנולוגיות בארגונים מורכבים ובסקייל נרחב, תוך יצירת הסכמות, גיוס מחויבות והפיכת אתגרים לסיפורי הצלחה. בעת הצורך ולשם קיצור זמנים, בשיטת האקורדיון, יעמוד לרשותה צוות רב משימתי של יועצים מקצועיים ופתרונות Best of breed. 

אנחנו מחלקות אותם לארבע קבוצות עיקריות: 

• סיכונים בזירת הפרויקט. מי ה- Owner הביזנס או ה- IT ? תמיד יהיו פערים סביב תקציב, לוחות זמנים ומהירות מול איכות. כל עוד יש מגדלור ברור לאן חותרים ומנגנון מוסכם ליישוב קונפליקטים, זה בסדר. כשאין בעל בית ברור ואין תפיסה של אינטרס משותף – וזה קורה המון בפרויקטים – יוסטון, יש לנו בעיה.
• סיכונים בתהליכי עבודה. תחשבו על התסכול של אנשי מכירות שלא פספסו את היעדים מעולם, ולפתע נדרשים להמציא את עצמם מחדש – אם זה בעקבות מִרכוז לוגיסטי, מיזוג חברות או דיגיטציה. לפני שהשמועות עולות, המרמור מצטבר, והכאוס הארגוני מגיע – חייבים להכין את המשתמשים. לחשוב על ההשלכות האפשריות ולתת לדילמות מענה מראש.
  
• ענייני מנהיגות. המנהלים הישירים הם הגורם המשפיע ביותר על העובדים. די בהרמת גבה שלהם כדי שחטיבה שלמה תישאר ספקנית. צריך לוודא שהם מבינים את השינוי, מסוגלים להנחיל אותו ומקבלים את הכלים הנדרשים במידת הצורך.
• תרבות ופוליטיקה ארגונית. חטיבות שמתפקדות כסילו עצמאי, חוסר שקיפות, תחרות בין סניפים וסינדרום “Not Invented Here” יוצרים חסמים בפרוויקט אינטנסיבי התחום בזמן. נדרשת בהירות בהגדרת תפקידים וממשקי עבודה ותהליך פורמלי לאסקלציה ופתרון מחלוקות.